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专题：科技成长主线贯穿二季度 震荡上行中布局细分龙头

　　每经记者|刘嘉魁 每经编辑|魏文艺

　　5月20日 ，黑龙江省农村信用社联合社官网发布公告
，披露了首批27家涉改机构名单及联系方式。这标志着黑龙江省农信系统统一法人改革正式进入实施阶段 。

　　公告显示，哈尔滨农商银行 、五常农商银行、讷河农商银行等21家农商银行 ，海林市农村信用合作联社等3家市农信联社，以及3家由黑龙江省内农信机构发起设立的村镇银行
，悉数被纳入首批涉改版图
。

　　《每日经济新闻》记者（以下简称“每经记者”）注意到，根据黑龙江省农村信用社联合社此前披露的数据 ，全系统共有法人机构82家
，其中省联社1家
、市（地）行社14家、县级行社67家。首批27家机构约占全系统法人机构总数的三分之一，表明黑龙江选择的是分批次推进的路径 。

图片来源：黑龙江省农村信用社联合社官网

　　此次黑龙江选择的是分批次推进的路径 ，这一策略在此轮农信改革中并不少见。此前
，内蒙古自治区曾一次性将121家涉改机构组建为统一法人农商行，创造了全国农信改革速度最快纪录
。不过 ，更多省份倾向于稳扎稳打的分步操作策略。

　　每经记者注意到
，黑龙江首批涉改机构名单中出现了3家村镇银行，且为“省内农信机构（不在本次涉改机构中）发起设立 ” 。这说明黑龙江的改革并非只推进农信系统整合 ，而是将辖内部分村镇银行改革统筹打包——既推进省级法人组建
，又同步化解村镇银行的风险隐患
。这种统筹推进的操作思路在吉林的改革中已有先例，而黑龙江此次出手的力度和节奏显然经过了审慎考量。

　　将视野拓展至整个东北地区 ，辽宁农信改革走的是持续扩容的路径：2023年以沈阳农商银行为基础组建辽宁农商银行后，2024年又吸收合并36家中小银行机构
，目前全省仅保留4家农商银行独立法人 。吉林的路径更为特别——在系统内推进统一法人改革的同时，农业银行同期承接了192家农信分支机构并纳入直营体系 ，形成了一种“内外协同
”的化险格局
。东北三省虽各有章法
，但都锚定了统一法人这一共同方向，并一致选择分批落地。

　　在本轮全国农信社省联社改革中 ，衍生出两种主流路径：省级农商联合银行模式（以下简称“联合银行模式”）和统一法人农商银行模式（以下简称“统一法人模式 ”） 。前者的核心是保留县级行社的法人资格
，省级联合银行通过控股或参股实现管理；后者则一步到位取消县级法人，全省整合为单一法人实体
。

　　据每经记者观察 ，一个日益清晰的趋势是
，统一法人模式正在获得越来越多省份的青睐。辽宁 、海南
、河南、内蒙古 、吉林
、新疆、甘肃已完成统一法人落地，云南 、宁夏
、黑龙江明确采用该模式 ，目前已有10个省份选择了这条路径 。而选择联合银行模式的省份
，目前有浙江、四川 、广西
、江苏、江西 、贵州、山西等7个
。

　　两种模式的利弊分化，决定了各省的不同取舍。有资深银行业研究人士向每经记者表示 ，联合银行模式改革成本较低，县级行社的经营灵活性相对得以保留
，改革推进的阻力也相对较小，但这种“两级法人
”架构并未从根本上解决治理权责不清
、股权结构复杂等体制性问题 。而统一法人模式从根本上重构了管理体系 ，省级农商行对下辖机构拥有完整的管控权
，资源调配和风险处置效率更高，尤其适合历史包袱较重、法人机构数量众多且风险分散的省份。

　　该人士进一步提出了一个颇具启发性的观察：从已完成的改革案例来看 ，联合银行模式更像是农信社改革的“过渡方案”而非“终极答案 ”
。甘肃的改革路径转向为此提供了佐证——2023年该省曾明确提出组建甘肃农商联合银行
，但在2025年转向统一法人模式，最终于2026年3月以449.19亿元注册资本组建了甘肃农商银行。

　　黑龙江选择统一法人模式而非联合银行模式 ，或与其现实条件有关 。在此次改革启动前
，黑龙江省政府至少两次发行中小银行专项债补充辖内机构资本，其中二期专项债规模达90亿元 ，募集资金定向用于大庆农商行和杜尔伯特农商行的资本补充
。这些先期的资本补充动作表明
，部分机构的底子并不厚实，单纯的联合银行模式恐难从根本上化解风险。

　　农信改革从来不是简单的“关停并转
” 。把数十家法人机构的牌照收回来 、公章统一起来只是第一步 ，真正的考验在于后续的运营整合与风险出清
。

　　从行业整体情况来看，2026年一季度
，商业银行净息差进一步收窄至1.40%，较2025年末下降0.02个百分点；农商行不良贷款率达2.79% ，较2025年末上升0.07个百分点
，在各类型银行中处于高位。息差持续承压叠加资产质量下行，意味着正在推进改革的农信机构面临的外部环境并不宽松 。

　　上述资深银行业研究人士提醒 ，统一法人模式虽然从制度层面解决了省联社“权责不对等”和基层法人“小散弱 ”的积弊
，但也带来了一系列新挑战
。首先是整合成本，数十家法人机构的股权结构
、资产质量、信息科技系统千差万别 ，逐一清理 、评估
、并表
，本身就是一项耗时耗力的工程。其次是治理机制转型，从分散的法人自治转向垂直的总分支管理 ，需要重建一整套决策授权、绩效考核和风险管控体系 。再者
，合并之后的巨大体量也对管理层的专业能力提出了更高要求，从“管几十家小机构”到“管一家大银行
” ，治理逻辑截然不同
。

　　事实上，即便是走在改革前列的省份也仍在消化整合的阵痛。四川在完成市级统一法人改革后
，面临历史不良资产统筹处置 、复杂人事安排
、跨区域文化融合等多重挑战 。这些来自一线的经验提醒后来者：牌照层面的合并只是起点，真正的融合才刚刚开始。